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魏浩征2020-04-10 21:14

經(jing)濟觀察報 魏浩征/文 突如其來的(de)疫情,讓(rang)2020年(nian)的(de)春節與節後的(de)“開工”變得尤ren)wei)不同。“延遲復工及ba)映?倨諦階拾才pai)”“在家辦(ban)公怎麼(me)發工資”“不huai)錳崆案垂rdquo;……老革(ge)命(ming)遇上(shang)新問(wen)題,從業(ye)十年(nian)以上(shang)的(de)HR高管(guan)、勞(lao)動法律師,在大年(nian)初(chu)一就開始(shi)研究政策寫(xie)通(tong)告。

只有支出沒有收入,不止(zhi)是中(zhong)小企業(ye),餐飲、酒店行業(ye)頭(tou)部的(de)企業(ye)家們也自(zi)爆現金(jin)流(liu)危機(ji)。疫情距離結束還有一段(duan)時(shi)間(jian),企業(ye)如何生存下去,已經(jing)成為(wei)焦點問(wen)題。

2月2日,甦州率先出台支持(chi)中(zhong)小企業(ye)共渡難關十條(tiao)政策;上(shang)海、廣(guang)東、北京等地相繼跟進中(zhong)小企業(ye)扶持(chi)政策。社保(bao)怎麼(me)緩交,企業(ye)如何爭取(qu)並落實這些(xie)政策成為(wei)新一輪zhi)奈wen)題。2月3日,我(wo)們共同參與歷史(shi)fei)系諞淮穩quan)國(guo)“早(zao)高峰”,幾乎所(suo)有這天復工的(de)企業(ye)同時(shi)在線雲(yun)辦(ban)公。如何面對全(quan)員在家辦(ban)公模(mo)式帶來的(de)新挑戰,又是一個新問(wen)題。

無疑,這次wo) 樵詮guo)去兩年(nian)經(jing)濟下行的(de)壓力下,對中(zhong)國(guo)經(jing)濟產生巨(ju)大影響(xiang)。在活下來的(de)前提下承擔社會責任(ren),于企業(ye)家而(er)言(yan)義(yi)不容(rong)辭;huai) 綰位釹呂矗  齔chi)政策只是錦上(shang)添花,最終(zhong)靠(kao)的(de)仍是企業(ye)的(de)自(zi)救(jiu)qu)/p>

每(mei)一次危機(ji)發生時(shi),總會有xie)罅liang)企業(ye)死掉,也會有一些(xie)新企業(ye)冒ba)tou)。如何自(zi)救(jiu)是當下及未來一段(duan)時(shi)間(jian)最重要的(de)問(wen)題。

自(zi)救(jiu)方(fang)案

投(tou)資人(ren)、企業(ye)家、學界專家們給出很多很好的(de)建議(yi),歸納shan)鵠窗kuo)︰縮減費用、剝離不良業(ye)務、高管(guan)減薪、確fan)O紙jin)流(liu),極限消減成本;huai)髡季ju),聚焦主業(ye),積極尋(xun)找“危險”中(zhong)的(de)“機(ji)遇”;構建良好企業(ye)文化,穩住核心團隊,保(bao)持(chi)高工作效率,抱團取(qu)暖,共度時(shi)艱(jian);全(quan)員營(ying)銷,維護(hu)客(ke)情,綁定(ding)大客(ke)戶(hu);業(ye)務轉型,全(quan)力開發新產品……

常(chang)規做法之外,是否還有力度更大的(de)自(zi)救(jiu)?

2月3日晚間(jian)一則新聞讓(rang)人(ren)眼前一亮︰雲(yun)海肴qu)?嗄nian)餐廳員工將赴盒馬“上(shang)班”。阿里巴(ba)巴(ba)盒馬鮮生宣布,聯合北京心正意誠(cheng)餐飲公司旗下品牌雲(yun)海肴qu)?嗄nian)餐廳,合作解決現階段(duan)餐飲行業(ye)待崗人(ren)員的(de)收入問(wen)題,緩解餐飲企業(ye)成本壓力以及商超消費行業(ye)人(ren)力不足(zu)的(de)挑戰。

在疫情蔓(man)延yong)de)mu)淺chang)時(shi)期,餐廳將自(zi)有員工的(de)“使(shi)用權”租(zu)賃給盒馬鮮生,解決盒馬鮮生訂單增長期間(jian)人(ren)員緊缺的(de)現狀(zhuang),同時(shi)也緩解了戰“疫”時(shi)期餐飲行業(ye)的(de)用人(ren)成本高的(de)難題,更為(wei)員工收入提供了保(bao)障。

媒體將這種用工模(mo)式創新稱之為(wei)“零售和餐飲跨行業(ye)互助合作用工”。實際上(shang),這正是危機(ji)之下,市(shi)場(chang)自(zi)身迸發出來的(de)自(zi)救(jiu)方(fang)法。這種模(mo)式用“共享(xiang)員工”的(de)概念(nian)或(huo)許更加(jia)貼切,也可以理(li)解為(wei)是靈(ling)活用工的(de)一種zhong)灤問(wen)健U庖淮蔥碌de)用工模(mo)式,實現了員工價值(zhi)的(de)再創造(zao),取(qu)得了員工自(zi)身、企業(ye)發展、保(bao)障民生、社會安定(ding)等多贏的(de)局(ju)面。

我(wo)想起多年(nian)前給蒙牛乳業(ye)集團做咨詢時(shi),蒙牛人(ren)力資源部提出季節性員工共享(xiang)的(de)想法︰冰激凌生產、銷售旺季時(shi)需要招用me)罅liang)人(ren)員bao) er)進入冰激凌業(ye)務淡(dan)季時(shi),這部分(fen)人(ren)員又zhi)淶萌哂啵 遣皇強梢園(yuan)ba)他們共享(xiang)給正好進入旺季的(de)其他行業(ye)的(de)企業(ye)。

當時(shi)我(wo)們認為(wei)這在法律關系上(shang)完全(quan)可以實現合規處理(li),實施的(de)主要難題在于供需對接及員工的(de)接受(shou)意願。沒想到此次新冠疫情,真正成就tu)ldquo;叫好又叫座”的(de)“共享(xiang)員工”用工新模(mo)式。

在技術上(shang),為(wei)解決“共享(xiang)員工”潛在的(de)工傷、財務、稅務等新問(wen)題,法律關系的(de)處理(li)方(fang)面,除了目前“勞(lao)務關系”的(de)主流(liu)手(shou)段(duan)外,可以多考慮一些(xie)更優的(de)模(mo)式。

模(mo)式一︰員工共享(xiang)期間(jian),與原公司的(de)勞(lao)動關系中(zhong)止(zhi)(非終(zhong)止(zhi)),與新公司建立以完成一定(ding)工作任(ren)務為(wei)期限的(de)勞(lao)動合同關系。模(mo)式二(er)︰參考最高院司法解釋四的(de)規定(ding),原勞(lao)動關系與新勞(lao)動關系共存,通(tong)過(guo)三方(fang)協(xie)議(yi)以及社保(bao)繳納備案等方(fang)式,解決潛在的(de)社保(bao)與待遇理(li)賠等ren)wen)題。模(mo)式三︰通(tong)過(guo)外包給第三方(fang)人(ren)力資源公司的(de)mu)fang)式來解決法律關系、薪資、社保(bao)、財稅等的(de)處理(li)問(wen)題。此外,企業(ye)共享(xiang)員工期間(jian)的(de)工傷認定(ding)與理(li)賠等,也需要政府出台支持(chi)zhong)哉摺/p>

用工創新是自(zi)救(jiu)的(de)一種重要手(shou)段(duan),除“共享(xiang)員工”外,包括(kuo)非全(quan)日制(zhi)用工、新業(ye)態用工、眾包用工、內部承包、員工彈(dan)性工作等方(fang)案,都可以研究並實踐起來。危機(ji)時(shi)期,恰(qia)恰(qia)是用工變革(ge)的(de)好時(shi)期。

不破(po)不立

危機(ji)時(shi)期是推動組織變革(ge)的(de)最佳時(shi)期。伴隨用工模(mo)式創新而(er)來的(de)另一種自(zi)救(jiu)是組織變革(ge)。

20世紀tou) 蠱鵠吹de)復雜繁(fan)瑣的(de)科層制(zhi)組織結構,在新冠疫情下正加(jia)速解體。以勞(lao)動合同、規章(zhang)制(zhi)度qu) 悴愎guan)控為(wei)主的(de)管(guan)理(li)方(fang)法,無法適應新經(jing)濟、新技術和新生代人(ren)才的(de)要求,已走到盡頭(tou)。

未來,個體的(de)獨立性及個體之間(jian)的(de)協(xie)同性都將大大增強,企業(ye)不再是固化的(de)組織,而(er)要讓(rang)自(zi)己成為(wei)包容(rong)性和擴展性很強的(de)平台。

危機(ji)時(shi)期,是危也是機(ji)。非常(chang)時(shi)期正是推動組織變革(ge)、組織進化的(de)最佳時(shi)期。

40年(nian)前,極具前瞻管(guan)理(li)思想的(de)創二(er)代里卡多·塞姆(mu)勒(le)(達沃斯經(jing)濟論壇“全(quan)球(qiu)未來領袖”),成功以塞氏變革(ge)案例(li)帶領企業(ye)絕地求生。他認為(wei)人(ren)生在世,最重要的(de)是提升並改善(shan)自(zi)己和他人(ren)的(de)生活質量(liang),這一目標並非是要通(tong)過(guo)不斷擴大的(de)企業(ye)規模(mo)、不斷提升利潤(run)指標來獲(huo)得,而(er)是要通(tong)過(guo)不斷改善(shan)自(zi)我(wo)和他人(ren)的(de)自(zi)主能力、責任(ren)感和決策力來達成。因此,他認為(wei)新組織運(yun)營(ying)的(de)關鍵詞是“公平、民主、透(tou)明、共創、共享(xiang)”。

正是這“以人(ren)為(wei)本”的(de)管(guan)理(li)模(mo)式,讓(rang)塞氏企業(ye)在1990年(nian)巴(ba)西政府凍(dong)結公民銀行xie)嬋畹de)危機(ji)里幸免于難。擁(yong)有主人(ren)翁意識的(de)員工們,在當時(shi)紛紛自(zi)願離職為(wei)公司減少開銷,讓(rang)塞氏企業(ye)不止(zhi)活下來,甚至在“最壞(huai)的(de)時(shi)代”仍向(xiang)上(shang)生長。

塞姆(mu)勒(le)通(tong)過(guo)兩次組織變革(ge),重新定(ding)義(yi)了人(ren)與人(ren)、人(ren)與企業(ye)的(de)關系,幫助企業(ye)成功度過(guo)危機(ji)。他打破(po)了公司原有的(de)組織結構,把(ba)公司內部體系精簡為(wei)“顧(gu)問(wen)、合伙人(ren)、協(xie)調人(ren)、伙伴”四個圈層,構成具有高度流(liu)動性的(de)組織,使(shi)得員工從科層體系中(zhong)解脫出來,高效率地發揮協(xie)同作用。通(tong)過(guo)企業(ye)放權,培養(yang)員工的(de)主人(ren)翁意識,激活員工,使(shi)得員工與企業(ye)同榮辱(ru)、共進退。塞姆(mu)勒(le)享(xiang)譽全(quan)球(qiu)的(de)塞氏變革(ge),打造(zao)出一個高度透(tou)明、自(zi)驅動、自(zi)管(guan)理(li)的(de)理(li)想組織。

如今這場(chang)危機(ji)讓(rang)我(wo)們看到了公司的(de)脆弱,皮之不存,毛(mao)將焉(yan)附。所(suo)有能扛(kang)責任(ren)的(de)企業(ye)家與創業(ye)者們,是最孤獨、最值(zhi)得我(wo)們尊敬(jing)、最需要我(wo)們支持(chi)的(de)群(qun)體。不破(po)不立,這場(chang)危機(ji)正是我(wo)們進行業(ye)務轉型,推動組織變革(ge)、推動用工創新、推動組織能力建設、尋(xun)找真正靠(kao)譜合伙人(ren)的(de)好機(ji)會。

春天應去平整土(tu)地,而(er)非焦慮收成;做二(er)三月的(de)事,在八九月自(zi)有xie)鳶浮9部聳shi)艱(jian),做好該做的(de)事,扛(kang)過(guo)去就會春暖花開。

(作者系dao)痛aboroot創始(shi)人(ren)、CEO;

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